דואט ניהולי - טיפים למנכ"לים משותפים / דר' תמר מלוא ומנחם יבלונסקי

1. טובים השניים מן האחד

למה יש כאן מנכ"ל משותף? היא השאלה הראשונה הנשאלת כשקוראים את כרטיס הביקור.

אם רוצים לשכנע כי יש בעסק עבודת צוות הנהלה והנהגה משותפת אפקטיבית חייבים לבחון האם כל אחד מהמנכ"לים אכן משוכנע שהוא צריך את השני.

צריך לבצע תיאום ציפיות כנה. יש להכיר הדדית, כל אחד את העוצמות והחולשות של השני, ולחלק תחומי אחריות וסמכות בהתאם ליכולות השונות וסגנונות ניהול שונים. אפשר לפנות לחברה המתמחה באבחון מנהלים או בעסקים משפחתיים, לבירור משותף של "מה כל אחד מביא אתו לחתונה", ולבצע הדרכה על איך זה יכול לעבוד טוב ביחד.

2. אמון וכבוד הדדי

שותפות אפשר לנהל גם ללא חברות, אבל אי אפשר ללא אמון וכבוד הדדי. כדי ליצור את האמון והכבוד ולשמרם, יש צורך בערוצי תקשורת פתוחים, וביכולת לתת משוב אחד לשני, וליישב אי הסכמות.

3. חלוקה ברורה של אחריות וסמכות

על מנת להיות יעילים ותכליתיים יש לבצע חלוקה ברורה של תחומי האחריות והסמכות ולשמור עליהם ברגישות ובנחישות. מול יעדים מוסכמים לכל אחד יכול להיות מרחב פעולה המקדם את טובת העסק.

חלוקה נפוצה היא בין "מר פנים" ו"מר חוץ": שותף אחד מטפל במכירות, ביחסים עם הלקוחות ובתפקידים חיצוניים אחרים, בעוד שהשותף השני מתעסק בייצור ובניהול. יש גם חלוקות אחרות ויש להתאים לכל חברה חלוקה התואמת את צרכי העסק וכישורי השותפים.

4. חזית אחידה: כל סדק קטן עלול להפוך לטריז!

"את מי מהמנכ"לים כדאי לי לשאול לגבי הבונוס השנתי ?" שואל את עצמו העובד, "מי מכם אחראי לעיכוב בתשלומים?" שואל הלקוח הכועס, וטרם מתן תשובה כל שהיא חייבת להיות לויאליות וחזית אחידה.

הסביבה הקרובה והרחוקה (עובדים, לקוחות, ספקים וכן הלאה), יחפשו תמיד את הסדקים ביניהם, וינסו לתקוע טריזים ולנצל אותם לטובת האינטרסים שלכם. לכן העיקרון של "Disagree an commit" הוא עיקרון מקודש. שני סוסים צריכים למשוך את העגלה באותו כיוון בדיוק, אחרת העגלה תיתקע או תישבר.  העיקרון נשמע פשוט אך דורש הדרכה ואימון מתמידים.

5. "אנחנו" במקום "אני" 

"מה יוצא לי מזה?" היא שאלה שאין לה מקום אצל המנכ"ל המשותף! עליו להתמקד בשאלה "מה יוצא לעסק מזה?"

מנכ"לות משותפת דורשת בגרות, שכן לאגו, ופוליטיקה אין מקום בדואט המסובך הזה. מניסיוננו נוכחנו שמינוי מנכ"לים משותפים מסיבות פוליטיות (יחסי כוח בין ענפים במשפחה או בין בעלי מניות) איננו ערובה להצלחה. את המענה לצורך לשמור על איזון בין בעלים יש להעביר למגרש הבעלות (דירקטוריון), שאליו הוא שייך.

6. איזון בתגמולים 

האחריות הכוללת לביצועי העסק היא משותפת, ולכן מומלץ לתת למנכ"לים משותפים משכורת שווה ובונוס המבוסס על ביצועי כלל העסק, למרות שעשוי להיות שוני בתחומי האחריות שלהם.

7. האם המנכ"לות המשותפת נובעת מתפיסה ניהולית עקרונית, או מנסיבות אישיות? 

התשובה לשאלה זו קובעת את נתיבי היציאה, במקרה שאחד מהמנכ"לים רוצה לעזוב את תפקידו, או שנוצר צורך בשינוי: האם שניהם עוזבים יחד? האם אחד נשאר לבד? האם ממנים מחליף וזה שנשאר מקבל "שותף" חדש? אם אין נתיבי יציאה ידועים עשוי להתפתח מצב בו המנכ"לים "תקועים" כמסמר ללא ראש.

8. לדעת מה עושה השני, בלי להכביד על הניהול

"מה הוא עושה כל היום?" – מנכ"לים משותפים צריכים לדעת באופן שוטף מה שותפם עושה, לטובת הניהול המשותף ולמען שמירה על אמון וחזית אחידה.

אישורים כפולים הם נוהג נפוץ לסיפוק הצורך בשליטה ובקרה. בפועל, הוא גורם להאטה בהתנהלות העסק ויש להימנע ממנו ככל האפשר.

יש לקיים שגרת פגישות, בקרה ועדכונים הדדיים וניתן לעשות זאת בדרכים מגוונות: שיתוף בדואר, דוחות יומיים של העסק, ישיבה במשרדים סמוכים, מחיצת זכוכית שקופה בין משרדי שני המנכ"לים, מזכירות משותפת ועוד.

במתן המענה המוסכם יש להימנע מ"לנהל ביחד" – יש למצוא איזון מוסכם בין הרצון לדעת ולשתף לבין הצורך לשמור על יכולת ניהול עצמאית.

הדרכה ואימון הם שם המשחק בניהול הדואט הזה.

9. להיערך מראש במצבים המשנים את ה"סטאטוס קוו" של הניהול המשותף 

כניסת דור המשך ("הבן שלי והבן שלך"), יכולה לערער שותפות שעבדה בהרמוניה במשך עשרות שנים, מכיוון שהיא משנה את מפת הנאמנויות והאינטרסים. גם פיתוח תחום עיסוק חדש על ידי אחד השותפים משנה את האיזון המסורתי בניהם.

חשוב לזהות מראש את הפוטנציאל לערעור הסטאטוס קוו ! אז אפשר להיערך במחשבה קדימה:   דיון מוקדם וקביעת כללים המתאימים למצב החדש. במקרה של כניסת בנים/בנות, מומלץ להתייעץ עם מומחים, עוד לפני שהבן/בת התחילו את העבודה.

10. מועצת מנהלים כפתרון למבוי סתום

כיצד מכריעים בחילוקי דעות מהותיים? איך מנטרלים "רעשים" הנובעים משיקולים של בעלות, או מעורבות בני משפחה כאשר מדובר בעסק משפחתי?

גם בחברות פרטיות ומשפחתיות חשוב שתהיה מועצת מנהלים אפקטיבית, ורצוי מאד שיהיה בה לפחות דירקטור חיצוני אחד. גוף שכזה יוכל להכריע במצב של מבוי סתום, וגם להעריך את אפקטיביות התפקוד המשותף.

תמצית מרשימה זו הופיעה בכתבתה של ספיר פרץ בגלובס, 10.8.2010