10 הפלונטרים השכיחים בעסקים משפחתיים ואיך מתירים אותם

מהם הפלונטרים המשפחתיים הנפוצים ביותר ואיך מתירים אותם בחוכמה?

1. מייסד שמסרב לשחרר את המושכות

המייסד הקים עסק "בצלמו ובדמותו". הוא ריכוזי, יודע כול, כולם נאמנים לו והוא מתנהל כאילו אף אחד אחר בחברה לא יכול לעשות את העבודה במקומו. הוא לא סומך על אף אחד, ומשוכנע שאי-אפשר למצוא מנהלים טובים.

"העסק הוא אני. הוא יצירת האמנות שלי, בדיוק כמו שפיקאסו ציירתמונה ואף אחד לא קשקש לו עליה", אמר מייסד אחד. הוא כל-כך ריכוזי, שגם כשילדיו נכנסים לעסק הוא לא משחרר להם את הדברים המרכזיים כמו מנכ"לות וכספים, שנשארים באחריותו. הדור השני מתוסכל. לעתים מתייאש אך נשאר, לעתים עוזב.

דוגמה: משפחת קרסו. חיים קרסו, בנו של משה מייסד יבואנית הרכב "קבוצת קרסו", שלט באימפריית הרכב שלטון יחיד במשך 40 שנה. הבלעדיות שלו נמאסה על שני אחייניו, יואל ומכבי, שדרישתם להחליף את המנהיג הוותיק הפכה במהרה לנחלת הכלל. אחרי סכסוך מתוקשר קרסו קיבל את הדין, אבל בראיון שנתן ב-2004 הבטיח: "אני אפקח ואשמור שהמנכ"ל שיבוא לא ייקח את הקופה ויברח לברזיל".

משפחת שטראוס מספקת את הדוגמה ההפוכה. מיכאל שטראוס, שהיה עד לא מזמן השליט הבלתי מעורער של אימפריית שטראוס, ואחותו רעיה שטראוס-בן-דרור, ששחררו את מושכות הניהול לטובת בתו של מיכאל, עופרה שטראוס, שב-2001 מונתה ליו"ר הדירקטוריון.

הכי שכיחה: בדור ראשון. בדור ראשון, ובעיקר אצל יזמים בתעשיות המסורתיות.

הפתרון: שותפות בין-דורית. לבנות שותפות בין-דורית שבה המבוגר נכנס לתפקיד של יו"ר הדירקטוריון, המנהיג; והצעיר, נכנס לתפקיד האופרטיבי, מנכ"ל. שני הדורות צריכים להבין שיש דרכים שונות לניהול, ולא בהכרח האחת נכונה והשנייה שגויה. במקום לרצות "לתקן" האחד את השני, לקבל את השונות.

2. בחירת ילד אחד כמוביל העסק

העדפה של ילד אחד על פני השני היא מקור לקנאת אחים. קין והבל הם דוגמה תנ"כית טובה לזה. במקרים רבים, הבחירה בילד שיוביל את החברה נעשית בגיל צעיר ולא על סמך כישורים מקצועיים של הנבחר, אלא על סמך העדפה רגשית, ומכאן הבעייתיות הגדולה. גם חלוקה לא שווה של הירושה גורמת, במוקדם או במאוחר, לריב אחים.

דוגמה: ילדיו של שאול אייזנברג. ילדיו של המולטי-מיליונר היהודי המנוח שאול אייזנברג התקוטטו על ירושה שהוערכה באותם ימים בכחצי מיליארד דולר. בסופו של מאבק, שהתנהל לאור זרקורי התקשורת, זכה הבן ארווין בנתח הגבוה ביותר בירושה ונותר מנהל עסקי קבוצת אייזנברג. בדצמבר 1999 מכרה משפחת אייזנברג את מניותיה בקבוצת החברה לישראל לקבוצת האחים עופר. מאז מתמקד אייזנברג בעסקים פרטיים, מרביתם בחו"ל.

דוגמה אחרת לבחירת אח אחד כמוביל העסק היא של משפחת ברטה, יצרנית הנשקים הידועה מאיטליה, שחוקקה חוק ברזל במשפחה: בכל דור – וזה עובד כך כבר שמונה דורות – רק בן אחד מקבל את העסק. כל השאר מקבלים נכסים ויוצאים מהבעלות.

הכי שכיחה: כשההורים בוחרים. כשההורים מודיעים על בחירת אחד הילדים להובלת העסק, למשל, בצוואה או כשאחד הבנים מקבל לידיו את הובלת העסק כדי לתגמלו על כך שהוא נושא בנטל עבור כל שאר בני המשפחה. או כשההורים אינם בין החיים ואין ביכולתם לטפל בסכסוך שנוצר כתוצאה מהבחירה שעשו בצוואתם.

הפתרון: לא לשדר היסוס. עמידה גלויה של ההורים מאחורי הבחירה היא הדבר הנכון ביותר לעשות. לא להודיע על כך בצוואה, אלא להכריז על הבחירה כל עוד ההורה יכול ללוות אותה ולהתייחס לתגובות של שאר האחים אליה. לא לטייח כאב וקנאה אלא לתת להם מקום ולגיטימציה, להיות סבלניים כלפי המקנאים ולבנות תהליך של דיאלוג שבו הנבחר ואחיו לומדים את מקומותיהם.

כמו-כן, יש להבהיר מהן הזכויות של שאר האחים בירושה ובעסק, ולהדגיש את המשותף בין כולם: ערכים, חזון המשפחה והעסק, הדימוי הציבורי, הפילנתרופיה, חלוקת דיבידנדים הממחישים את התועלת לכולם, ובניית הסכם המאפשר יציאה מכובדת למי שרוצה למכור את חלקו ללא מריבות

3. הכנסת הילד לעסק ללא הכנה מוקדמת

איך מגדלים דבורה-מלכה בכוורת דבורים רגילות? כמו את שאר הדבורים רק בתוספת מזון מלכות. מייסדים רבים מתקשים לייצר "מזון מלכות" כי הם לא מפנימים שהמשימה הניצבת בפני הבן הממשיך לעתים קשה יותר מזו שניצבה בפניהם: המייסד התחיל בקטן וגדל בהדרגה, ואילו הבן צריך לשמר ולהרחיב את העסק.

כדי שהבן ירצה להיכנס לעסק המשפחתי הוא צריך לקלוט כבר מילדותו את הרצון ואת ההתלהבות של ההורה לכך. אחר-כך מגיע תהליך ארוך של הכשרה בתוך ומחוץ לעסק המשפחתי.

דוגמה: משפחת בנקרופט. מכתב שפרסם בעילום שם אחד מבני משפחת בנקרופט, שמכרה ב-2007 את השליטה בחברה הציבורית "דאו ג'ונס", המוציאה לאור של העיתון "וול סטריט ג'ורנל", לאיל המדיה רופרט מרדוק, מאיר נקודה זו. "לא היה שום מאמץ משפחתי לקדם את המורשת או לחנך את הדור הבא. כשרציתי ללכת ללמד ביולוגיה התגובה של אימא הייתה 'אני מאוד מאוכזבת שאתה לא הולך לעבוד בדאו ג'ונס'. היא מעולם לא אמרה מילה על דאו ג'ונס. דיברנו על הכול חוץ מאשר על זה. איזו אחריות צריכה להיות לבעלים אינה עניין מובן מאליו. המשפחה שלנו, מעולם לא לימדה אותנו מה זה אומר להיות פעיל, בעלים מחויב וחבר דירקטוריון".

הכי שכיחה: כשההורים לוחצים. כשההורה לוחץ על הבן להיכנס לעסק, למשל, מיד אחרי השירות הצבאי; או כשההורה מאמין שכל מה שהבן צריך ללמוד על העסק הוא יכול ללמוד ממנו.

הפתרון: לרכוש ניסיון בחוץ. תהליך הכשרה נמשך כעשור וכולל לימודים פורמליים וצבירת ניסיון במגוון תפקידים בעסק. התנסות במקום אחר מחוץ לעסק המשפחתי חיונית מאוד. כשהבן חוזר, גיוס מנהלים בחברה לטובת הכשרתו חיונית. מנהלים יכולים להיות מנחים טובים יותר מאימא ומאבא. בנים בעסקים משפחתיים סובלים בד"כ מהיעדר משוב, לכן נחוץ מנטור שיבנה מסלול, ייתן משוב אובייקטיבי ויחליט עם ההורה והבן על הצעד הבא.

4. מריבות בין אחים כשהילדים נכנסים

לאחים שהקימו עסק במשותף או ירשו עסק משפחתי במשותף, יש מערכת יחסים ייחודית ואינטימית: הם מכירים היטב זה את יכולותיו וחולשותיו של זה, הם משלימים האחד את השני, הם רבים ומשלימים וחולקים הישגים ואתגרים עד שנכנס גורם חדש לתמונה: ילדיהם.

במקרים רבים, שלום הבית מתחיל להתערער ונקודת שיווי המשקל והנאמנויות משתנים ברגע שהילדים – "שותפים כפויים" – נכנסים לעבוד בעסק.

דוגמה הפוכה: יגאל ומשה גינדי. יגאל ומשה גינדי, הם דוגמה לאחים שמנעו מבעוד מועד את "כאב הראש" הזה. האחים גינדי הבינו באופן אינטואיטיבי את הבעיה, והחליטו שהילדים לא נכנסים לעסק של האבות. הם אפשרו לכל ענף של המשפחה להקים חברת נדל"ן עצמאית ונפרדת, בה שותפים האחים.

כיום פועלות שלוש חברות גינדי: גינדי משה ויגאל, גינדי אחזקות וגינדי השקעות. כללי התחרות והסיוע של ההורים לילדיהם מוגדרים וברורים, והתחרות העסקית בין החברות גלויה ולגיטימית.

הכי שכיחה: כשמאזן הכוחות מופר. כששני אחים-שותפים מכניסים את הדור הבא מבלי להיערך ולהבין מראש שזה עלול לשנות את מאזן הכוחות, נוצרת תחרות על אהבה ועל נאמנות. הבן בודק שוב ושוב במי אבא בוחר: בו או בבן של אח שלו? את מי הוא הכי אוהב ומעריך? שאלות אלה מנקרות ללא הרף, וכל ביטוי קל הופך להיות לעוד עדות מרשיעה. גם האב מוצא את עצמו באותו מלכוד: למי נתונה נאמנותי, לאחי או לבני? האם אני יכול לקבל ביקורת של אחי על בני? והאם כל משפט שלילי של האח על הבן, או להיפך, פוגע באינטימיות הישנה והמוכרת.

הפתרון: להסכים מראש. להבין, לצפות את העתיד ולתכנן מראש. לפני שהילד הראשון נכנס לעסק, מומלץ לאחים לברר ביניהם מה האפשרויות העומדות בפניהם ומה היתרונות והחסרונות של כל אחת מהאפשרויות. יש כאלה שמחליטים לא להכניס דור המשך, ובשלב המתאים למכור את העסק.

יש המסכימים על מנגנון "במבי" ("קנה אותי או שאני אקנה אותך"), אותו יפעילו בבוא העת. אחרים בוחרים להגן על השותפות מפני "פלישת" דור ההמשך באמצעות הקמת "קרן" שממנה יוכל דור ההמשך לבנות עסקים חדשים בתמיכה ובייעוץ של ההורים, ויש שבוחרים להכניס את דור ההמשך ו"לעבוד" על היחסים.

5. תגמול הילדים

המדורים הכלכליים מלאים בסיפורים על בעלי שליטה בחברות ציבוריות, שמכניסים את ילדיהם בני ה-20-25 לחברה במשכורות של מנהלים בכירים במשק. מעבר לבעיית מראית העין הציבורית, הדבר עלול להזיק בעקיפין לבן. לעתים, תגמול "בעייתי" יוצר תלות מוחלטת של הילד בהורה בשל הכנסתו ל"כלוב של זהב".

דוגמה: רונה דנקנר והילה זיסר. רונה דנקנר, בתו בת ה-25 של נוחי דנקנר, מונתה באחרונה לתפקיד רפרנטית של חברות בנות של דסק"ש. חלק מהגופים המוסדיים שהצביעו בעד תנאי העסקתה, עשו זאת רק לאחר שבדסק"ש הסכימו להוריד את שכרה החודשי מ-17 אלף שקל ל-11.7 אלף שקל.

באחד הפרסומים האחרונים בנושא צוטט נציג של אחד הגופים שהצביע בעד: "בשביל ילדה שסיימה רק עכשיו תואר ראשון במרכז הבינתחומי, ולא רכשה ניסיון מקצועי רלוונטי, זה נראה לנו לא הגיוני לאשר שכר חודשי כה גבוה. לאחר שבדקנו את הנושא לעומק, לא ראינו כל הצדקה כלכלית לסכומים כאלה; סכומים שאמורים לקבל כלכלנים בעלי ניסיון ויכולת מקצועית מוכחת של לפחות כמה שנים בתחום. רק לאחר שהורידו את תנאי השכר הסכמנו להצביע בעד".

בגוף אחר שהצביע נגד, אמרו: "גם אחרי שהסכימו להוריד את שכרה לא ראינו לנכון לאשר את העסקה. מכיוון שקשה לנו להאמין שכלכלן שזה עתה סיים את לימודיו באוניברסיטה, גם הוא מצטיין, היה מתקבל לעבודה בקבוצת אי.די.בי".

גם במקרה של הילה זיסר-בנדט, השלישית מבין חמשת ילדיו של מוטי זיסר, בעלי "אלביט הדמיה", הורד השכר ההתחלתי שאמורה הייתה לקבל (20 אלף שקל) ל-10,000 שקל. גם הבונוס השנתי צומצם למקסימום של שתי משכורות.

הכי שכיחה: כשהבן אינו הבן-הממשיך. במקרים רבים זה קורה דווקא עם הילד השני והלאה. עם הראשון, ההורה מנסה ליישם כללים נוקשים, לפיהם הוא יתחיל מלמטה, בעבודה במחסן ובייצור. עם הילדים האחרים הכללים מתמוססים. זה קורה גם כשהורה רוצה להכין את בנו לנטילת המנהיגות ונוהג איתו בקשיחות יתר, ועם הילד שהוא אינו רואה בו ממשיך הוא חש אשם, ולכן יוצר לו הגנה המהווה גם מחסום מפני לקיחת אחריות וגדילה. לעתים הצ'ופר הכספי נובע מתחושת אשם של ההורה, שהיה עסוק יותר בבניית העסק יותר מאשר בגידול ילדיו.

הפתרון: 10% תוספת משפחה. להורים מומלץ לשלם לילדיהם בעסק שכר התואם את תפקידם, אולי עם 10% "תוספת משפחה". כמו-כן, כדאי להגדיר כללים ברורים לילדים, מתי ואיך יקבלו דיבידנדים ובונוסים. כללים וחוקים ברורים מאפשרים ניהול ציפיות, ומחזקים את תחושת השליטה של הצעיר על חייו.

6. דור ראשון מקים, דור שלישי הורס

מחקרים מלמדים כי רק 25 מכל 100 עסקים משפחתיים יעברו בהצלחה מהדור הראשון-המייסד לדור השני, ומבין הנותרים – רק שישה עסקים יצלחו את המעבר לדור שלישי. תסמונת ה"דור שלישי" גרמה בשנות ה-90 לסיטי בנק, למשל, לא לתת אשראי לעסקים משפחתיים בדור שלישי. אלו שעברו בהצלחה לדור הרביעי חזרו לקבל אשראי מהבנק.

למה הדור השלישי הורס את מה שהדור הראשון בונה בעמל רב? כי בדור השלישי הקשרים מתחילים להתרופף. מדובר בדור של בני-דודים שלא תמיד קרובים זה לזה ולא שיחקו יחד בחדר הילדים, הם לא רבו על הצעצועים ולא למדו לחלוק אותם. אך לא רק. העברת החברה מדור לדור מצריכה רגישות רבה לצד מומחיות ברמה המשפטית והעסקית.

דוגמה: משפחת רקנאטי ומשפחת פריצקר. האב המייסד, ליאון רקאנטי, שהקים עם משה קרסו את בנק דיסקונט, העביר את מושכות הניהול לידי הבנים, ובעיקר לרפאל רקנאטי. אחרי מותו ב-1999, נכדיו ובני הדודים, אודי וליאון רקנאטי, קיבלו את שרביט הניהול ותסמונת הדור השלישי הכתה.

השניים לא הסתדרו והניהול המשותף והשליטה באימפריה החזיקו מעמדפחות משלוש שנים. ב-2001 אודי החליט שנמאס לו ועזב את העסק המשפחתי. מכירת קונצרן אי.די.בי בבעלות המשפחה לנוחי דנקנר, חתמה את הגולל על המונח "משפחת רקאנטי" כיחידה עסקית אחת.

תסמונת הדור השלישי הכתה גם במשפחת פריצקר היהודית משיקגו, הבעלים של רשת מלונות היאט, שמכרה את חברת האחזקות שלה לוורן באפט ב-4.5 מיליארד דולר, בעקבות מריבה מכוערת של הדור השלישי על חלוקת המיליארדים בין בניה.

הכי שכיחה: כשאין תהליכים מתוכננים. המערכת מתפוררת במקרים בהם לא נעשים תהליכים מתוכננים של גיבוש ערכים וחוקים משותפים, ובמקרים של ריבוי אינטרסים וכוחות מנוגדים. כמו-כן, במשפחות בהן ההנהגה מועברת לבן-ממשיך אחד ללא הכנה נכונה. אולם, במשפחות רבות התקשורת פתוחה יותר היום מבעבר.

הפתרון: חוקה משפחתית. דור שלישי לא נושא לבדו באחריות לכישלון, הדור השני שותף לזה. בעוד הדור הראשון עסוק בהקמה; הדור השני נדרש למסד את הכללים ואת הגבולות: להפריד בין כספי החברה לכספי המשפחה, להחליט על מדיניות העסקת בני משפחה, להגדיר תפקידים וסמכויות ועוד.

על הדור השלישי, מאידך, לשכלל את מנגנוני הניהול, לחיות על-פי הכללים ולאפשר יזמות פנים-ארגונית שתבטיח את המשך הצמיחה ובניית הערך של החברה. חשוב לגבש אמנה משפחתית המסדירה את כל הנושאים שעלולים להיות מקור להרס בדור השלישי.

עסק משפחתי שלא השכיל לעשות זאת, שקול לכניסת רכב לצומת עמוסה בלי תמרורים. הסיכוי להתנגשות עם כלי רכב אחר גבוה. ריב מסמן כמעט תמיד שמשהו לא מאוזן במערכת: שיש אינטרסים, צרכים, רגשות או תפקידים לא ברורים. ריב הוא צלצול הפעמונים, המבקש להכיר בבעיה ולהתייחס אליה.

7. גירושים של בני זוג בעלי עסק משותף

פירוק שותפות עסקית רגילה איננה פשוטה, קל וחומר כשמדובר בפירוק עסק של בני זוג, שמקבלים החלטות הנשלטות על-ידי רגשות, יצרים, כעסים ותאוות. על כל אלה העידו הגירושים המתוקשרים של בני הזוג דונלד ואיבונה טרמפ וסילביו וורוניקה ברלוסקוני, שלוו בהאשמות הדדיות, בזריקת בוץ זה על זו ובכעס על כסף רב שעובר ידיים.

במקרים רבים הילדים הופכים בני ערובה בריב של ההורים, ובמקרים קיצוניים עבודה עם אימא או אבא אחרי הגירושים נתפסת כ"בגידה" באחד מהם, דבר שעלול לפגוע ברצון של הילדים להיות חלק מהמותג המשפחתי.

דוגמה הפוכה: הזוג לשעבר ישראלה ודובי שטיר. ישראלה שטיר-אינשטיין ודובי שטיר, נמנים על מעטי המעט שפירקו את הזוגיות אבל לא את השותפות העסקית. השניים נישאו ב-1969, וארבע שנים מאוחר יותר הקימו את "קבוצת שטיר" – עסק משותף לארגון כנסים ותערוכות מקצועיות. אחרי 15 שנות נישואין החליטו להיפרד. "התגרשנו כי זה לא התאים יותר", אמרה שטיר-אינשטיין בראיון ל"גלובס".

לדבריה, למרות שהאהבה כבתה, השותפות העסקית לא נפגעה. "יש בינינו בסיס חברי, עמוק ויציב שנשמר גם אחרי הגירושין. לכן, מבחינתנו, לרגע לא עלה בדעתנו לפרק את השותפות העסקית המצליחה והמשגשגת שלנו. סוד ההצלחה טמון בוויתור על משחקי אגו, על מלחמות ועל שירותיו של עו"ד לדיני משפחה".

הכי שכיחה: כשמעמד אחד מבני הזוג לא ברור. בעיקר כשמיקומו של אחד מבני הזוג במערכת העסקית לא היה מוכר, למשל, אישה שלאורך שנים הייתה בבחינת "אשתו הלא רלוונטית של היזם".

הפתרון: סיום הריב האישי. במקרים רבים המייסד אומר "אני הקמתי את העסק", ואילו בן/בת הזוג אומרים "אנחנו הקמנו את העסק". מלחמת הקרדיט עלולה להיות מרה וארוכת שנים. לבני זוג בעלי עסק משותף שהחליטו להתגרש מומלץ קודם כל להשקיע מאמץ בסיום הריב האישי, ורק לאחריו להחליט האם הם גם רוצים להיפרד עסקית.

אם ניתן, עדיף להוציא את כספי הבעלים מתוך החברה כדי ששני הצדדים יוכלו לחיות בנוחות ובלי לחץ מתמיד על העסק. חשוב לזכור שהילדים גדלים אצל שני ההורים, ואם אחד מהם ממורמר וחסר אמצעים הוא יטמיע ביורשים העתידיים כעס וטינה כלפי העסק ובעליו, שילוו אותם גם כשירשו את העסק

8. לא מפסיקים לדבר על העבודה, גם בבית

משפחות עסקיות רבות לא מצליחות להפריד בין ענייני העבודה לענייני המשפחה, ולא מפסיקות לדבר על העבודה גם אחרי שעות העבודה. הסלון המשפחתי, שולחן ערב שישי ואפילו החופשה המשפחתית על חוף הים נשמעים כמו ישיבת דירקטוריון אחת אינסופית. הילדים לומדים שעם אימא ואבא מדברים על העסק כי זה מעניין אותם במיוחד.

דוגמה: שלמה שמלצר, עוה"ד נהרי. שלמה שמלצר, מייסד שלמה Sixt, הודה באחד הראיונות שנתן באחרונה כי הוא אוהב לדבר על עסקים בארוחות המשפחתיות. "בסופי שבוע, כשבאים אלינו כל הילדים והנכדים, אנחנו מדברים על עסקים. בדרך-כלל כולם אומרים שהם לא מדברים על עסקים במסגרת המשפחה, אנחנו דווקא אוהבים את זה".

בנו, טובי, התבטא אף הוא בנושא. לדבריו, ארוחות יום שישי משפחתיות נראות קצת כמו ישיבות הנהלה. כל אחד מעדכן ומספר מה קורה בתחום שלו, וכולם מחליפים מידע ורכילות.

הפאנל המשפחתי כולל את ההורים, את הבנים: אסי, מנכ"ל שלמה תחבורה, וטובי, סמנכ"ל שיווק בחברת הביטוח, ואת הגיס ישראל רייף, בעלה של האחות עפרה, מנכ"ל חברת הנדל"ן ומנהל חברות השירותים.

דבר דומה קורה במשפחת עורכי-הדין נהרי, שייצגו באחרונה את העבריין זאב רוזנשטיין. "בארוחות משפחתיות כל אחד שומר על האינטרס של הלקוח שלו. אין שם מריבות מי צודק יותר", אמר בני נהרי, שבתו קרן מייצגת בימים אלה את מאבטח הרמטכ"ל החשוד בניסיון אונס.

הכי שכיחה: בדור ראשון. בעיקר בדור ראשון, בקרב בני 50 ומעלה, ופחות בקרב הדור הצעיר שהוא מאוזן יותר. רוב היזמים הצעירים משקיעים בהורות, לא מוותרים על ספורט וחופשות הסקי, וחלקם אף מפנים זמן לתחביבים ולפילנתרופיה.

הפתרון: מועצה משפחתית. בדיאלוג וביחסים אין ואקום. כדי להיפטר מהשיח הלא נגמר על העסק, צריך ליצור נושאים משותפים חדשים. במקום להתלונן ולחכות שמישהו ישנה את נושא השיחה, מומלץ לקחת יוזמה ולייצר תחומי עניין משותפים וחדשים.

בחו"ל מקובל לעשות זאת באמצעות "מועצת המשפחה" שנבחרת ע"י בני המשפחה, ועוסקת בכל המשותף שאיננו בעסק: שורשים, תיעוד המורשת, פילנתרופיה, ספורט, חופשות, תרבות, חינוך הדור הצעיר, נוכחות קהילתית ועוד.

9. כניסת הכלות והחתנים לעסק

כלות וחתנים עשויים לחוש "זרים" או "סוג ב'" בעסק המשפחתי, גם 40 שנה אחרי שנכנסו למשפחה. לרוב, הם נכנסים לעסק המשפחתי כתחליף לעובד חיצוני או לבן או בת שלא רוצים לעבוד בעסק. לעתים קרובות, הלויאליות בין בני המשפחה הגרעינית לבין עצמם חזקה יותר מהקשר הזוגי. בני המשפחה לפעמים "נשואים" לעסק המשפחתי יותר מאשר לבני זוגם.

דוגמה: זוגלובק וויסוצקי. ראובן משכית הוא אחד החתנים היותר מוכרים, שקיבל תפקיד ניהולי בחברה המשפחתית זוגלובק והסתכסך. משכית נישא לרחל, בת המשפחה שנפטרה לפני מספר שנים. אם המשפחה, יונה זוגלובק, שנפטרה אף היא לפני מספר שנים, צוותה את רכושה לשני בניה בלבד, חנן ועמי זוגלובק.

היא נישלה מהירושה את בתה יעל ואת חתנה משכית. בעקבות מלחמות בני זוגלובק, דרש החתן משכית, שכיהן כמנכ"ל החברה, לפרק אותה. בסופו של דבר, ב-2007, החברה חזרה לידי המשפחה, כשהאחים יעל ועמי רכשו את חלקם של חנן ומשכית.

במקרה של משפחת ויסוצקי, חלק מהמחלוקות הקשות בין האחים שלום ורותי, היו על רקע כניסתו של אלי, בעלה של רותי, לתפקיד ניהול בעסק. הסכסוך בין האחים הגיע עד לביהמ"ש, וב-1993 רכש שלום את חלקה של אחותו בחברה. "עסקים משפחתיים זה דבר מסובך ומורכב מאוד, סיטואציה שמאחוריה עומדת גם היסטוריה של קשר עם ההורים", אמר שלום.

מנגד, במקרה של משפחות עופר ודנקר, החתנים אודיאנג'ל ויוסי אנטוורג, בוודאי לא חשים "זרים" או "סוג ב'" בעסק המשפחתי, שכן הם מונו לתפקידים בכירים, זכו לאמון וסומנו כדור המשך גם אחרי שהתגרשו מבנות המשפחה.

הכי שכיחה: כשהבן לא מתאים. כשהבת או הבן של המייסד לא מתאים או לא רוצה לעבוד בעסק, ואילו החתן או הכלה כן.

הפתרון: לקבוע כללי ברזל. יש משפחות שהחתנים/הכלות עובדים בעסק, אך התפקיד המוביל שמור לבן/בת. יש משפחות שקובעת בפירוש שכלות/חתנים לא יעבדו בעסק ולא יקבלו מניות, אלא רק צאצאיהם הקשורים בקרבת דם. כך או כך, ישנם כמה צעדים חיוניים כדי לגדל את היורשים מתוך הזדהות ולא מתוך מרירות. הראשון הוא להבין שהחתנים/הכלות הם לעתים קרובות "הרמקולים" של התחרות הלא-מדוברת בין האחים.

כמו-כן, כדאי לטפח מורשת משפחתית והזדהות עם העסק. בחו"ל ישנן משפחות "עסקיות" שנוהגות לקיים פעמיים בשנה כנס משפחתי. פתרון נוסף הוא "אמנה משפחתית" שמבהירה מראש את הסטטוס של החתנים והכלות בעסק.

10. מנכ"ל שכיר שאינו בן משפחה

לעתים בעלי עסקים משפחתיים מחליטים למנות מנכ"ל חיצוני עם ניסיון וקבלות. אך המנכ"ל החיצוני הוא בבחינת "נטע זר", וככזה קיימת כלפיו חשדנות והוא לא נהנה מהאמון האוטומטי לו זוכים בני המשפחה.

"מביאים אותי כדי לעשות סדר, לשנות הרגלים ישנים. אבל אני יודע שאני תמיד הולך על חבל דק: אם לא אכניס שינויים – מבחינתם לא מילאתי את תפקידי ויזרקו אותי; ואם אשנה יותר מדיי – הם לא יסבלו את השינויים וגם יזרקו אותי", אמר באחרונה מנכ"ל חיצוני בעסק משפחתי לחבריו.

לעתים קרובות המשפחה "אוכלת" שניים-שלושה מנכ"לים עד שהיא לומדת איך לעבוד עם מנכ"ל חיצוני.

דוגמה: אנונימוס. דוגמאות ל"פורשים זריזים" מכס המנכ"לות בעסקים משפחתיים לא חסרות. אך ברוב המקרים קשה להוכיח קשר ישיר בין העזיבה המהירה לבין סוגית ה"נטע זר". בדיקה בארכיונים השונים העלתה חרס. לא נמצא ולו פורש זריז אחד שהאשים בגלוי את העניין המשפחתי. אך שלא לייחוס אמרו לנו גורמים בכירים בעסקים משפחתיים של"נטע זר" ול"חשדנות" יש משקל והשפעה רבים.

הכי שכיחה: כשאין בן משפחה מתאים. מינוי מנכ"ל חיצוני בעסק משפחתי לרוב קורה כשהמשפחה מגיעה למסקנה שהחברה זקוקה לניהול אחר משלהם, או מפני שאיש מבני המשפחה אינו מתאים לתפקיד.

הפתרון: תיאום מפורט של הציפיות מראש. חלק ניכר מהפתרון מוטל על כתפי הבעלים. הוא צריך להפנים שאחרי ש"התפטר" מתפקיד המנכ"ל, עליו ללמוד מקצוע חדש: ניהול מבחוץ, מכיסא היו"ר. מנכ"ל שכיר-בעלים היא מערכת יחסים שונה וצריך ללמוד כאן דיאלוג חדש. החל מגיוס משמעת עצמית שלא לעקוף את המנכ"ל ומתן הנחיות ישירות למנהלים אחרים בחברה שרגילים לעבוד איתם, וכלה בהערכת ביצועי המנכ"ל ובתגמולו.

בהקשר זה, גם למנכ"ל חלק חשוב בהצלחה. לפני כניסתו לתפקיד, עליו לעשות תיאום ציפיות עם הבעלים, הגדרת מטרות וסמכויות וחופש פעולה. כמו-כן, מומלץ לקבוע ישיבות קבועות עם הבעלים. למנכ"ל חיצוני "חפץ חיים" כדאי אולי שלא ישתתף בחתונות של המשפחה, לא ילך לביתם לארוחות ערב ויעזוב אחרי חמש שנים כדי לא להפוך לחלק מהמשפחה.

המאמר פורסם בגלובס http://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1000526654