חלוקת כסף במשפחה / דר' תמר מלוא ומנחם יבלונסקי

בונוס, דיווידנד, או מתנה? 

כאשר בעל העסק רוצה לתת מענק כספי לילדו העובד בעסק, האם זאת רק שאלת תכנון מס או שיש לכך משמעויות נוספות? סוד גלוי הוא שעסקים משפחתיים בהם מעורבים כמה בני משפחה, בין אם בניהול ובין בבעלות, נפוצים מאד בין עמי העולם.בעולם המערבי נהוג לדבר על למעלה מ- 65% מהעסקים הקטנים והבינוניים, וכשליש מהעסקים הגדולים. בישראל, האחוזים אף גבוהים יותר. עסקים אלו נבנו לרוב על ידי יזם (או זוג יזמים) שהלכו אחר תשוקת העשייה שלהם, והחזון שהיה בתוכם. לרוב, הם אנשים המרגישים נוח בחיבור בין עסק לחיים הפרטיים. העסק מתחיל במטבח, סביב השולחן מדברים על עבודה, ובעסק נמצאים בני המשפחה. גבולות ברורים, כללים ותכנון אינם טבעיים להם. העסק אשר בנו התעצב בצלמם ובדמותם.

רואה החשבון הוא במקרים רבים הגורם המקצועי החיצוני הראשון, המקבל "כרטיס כניסה" לתוך המערכת הסגורה הזו של עסק-משפחה. ככזה, עשוי להיות לו תפקיד מאד ייחודי ואחריות נוספת, מעבר לאחריותו המקצועית כרואה חשבון, הוא יכול לספק זווית מקצועית, אובייקטיבית, לתכנון חלוקת הכסף במשפחה.

מטרת מאמר זה הנה להציג את הדילמות של עסקים משפחתיים מנקודת המבט של הבעלים, ולהאיר את תפקידו של רואה החשבון, כמי שתורם ללקוח שלו בנוסף על שיקולי רגולציה ומיסוי, גם מחשבה קדימה, בדרך של הכוונה בבניית מערכת תגמולים נכונה מבחינת האפקטיביות הניהולית ושלום הבית במשפחה.

התרומה האפשרית של רואה החשבון קריטית במיוחד לאור הבלבול הנפוץ בעסקים משפחתיים רבים לגבי משמעויות הדרכים בהן מעניקים כסף לילדיהם. הבלבול נובע משלושת הכובעים השונים שחובש נותן המענקים: כבעל עסק, כמנהל עסק וכראש משפחה.

בעסק משפחתי, מעטפת הכסף העוברת מיד ליד (לרוב מהדור המבוגר לדור הצעיר), יכולה לשאת אחד משלושה שמות:

• מעטפת התגמול על הבעלות כדיווידנד.

• מעטפת התגמול על עבודה והישגים תישא השם שכר ובונוס.

• הנתינה המשפחתית כמענה לצרכי הילד ומשפחתו תוגדר כמתנה.

במרבית המקרים שם המעטפה נקבע משיקולי תכנון מס, ללא שהמקבל ולעיתים אף הנותן, מוסרים לעצמם דין וחשבון מה היא באמת מטרת המענק. לבלבול זה השלכות רבות על תפיסת דור ההמשך את תרומתם ומחויבותם לעסק המשפחתי ולעתידו.

לדוגמה, בעת ליווי עסק משפחתי פגשנו בני דור המשך שטענו שאבא נותן להם משכורות זעומות בלבד, בעוד שהאב טען שהוא מפרנס את ילדיו באופן מלא, כולל טיפולי שיניים, ביטוח, עזרה בבית, ועוד. כשנכנסנו לעובי הקורה התברר לנו שמשיקולי מס, האבא אכן שילם עבור כל ההוצאות, אבל בדרכים עקיפות (אם כי חוקיות), שעליהם דור ההמשך לא ידע כלל. במשחק ה"חתול והעכבר" מול רשויות המס הוא ניצח, ובגדול. אבל מול המשפחה נוצר מצב שבו האבא ראה את עצמו נדיב ותומך, בעוד שדור ההמשך הרגיש מתוסכל ומקופח. שיקולי מס הם ראויים ולגיטימיים, אבל חשוב שלא יהוו עילה לבניית מדיניות חלוקת כסף לא שקופה, מבלבלת, ומעודדת תלות.

מעבר לשיקולי תכנון המס קיים בלבול נוסף אשר מקורו הוא עקרונות שונים אשר נקבעים בעסק המשפחתי ללא חשיבה מספקת על המשמעויות הנגזרות מהם:

משכורת – ניתנת תמורת עבודה ומותאמת בדרך כלל לשכר המקובל במשק לתפקיד מקביל. תוספת של 10% לבני משפחה, מקובלת בעסקים משפחתיים רבים. לעיתים קרובות ההורים מכניסים את הצעירים בתחילת דרכם, בשכר שווה. שוויון זה מתקבע גם כשאחד מהם כבר מתקדם לתפקיד אחראי ובכיר יותר, וכך, מה שהיה מתאים בתחילת הדרך הופך לעיוות. "מה שלא קיים, לא נכון", לימד אותנו לקוח שלנו. משכורות שוות עבור תפקידים בעלי כישורים ואחריות שונים, אינו משקף מציאות, ולכן אינו נכון לאורך זמן, גם אם הוא חוסך מהבעלים את "כאב הראש" של ההתמודדות עם השוני בין נציגי דור ההמשך. במקרים אחרים נקבע שכר לא פרופורציוני לתרומת בן המשפחה לעסק, מצב זה יוצר קושי מול השכירים שבעסק. במקרים נוספים מייצרים בעלי העסק משרת ניהול מלאכותית לבן משפחה על מנת להצדיק משכורת גבוהה. משרות שכאלה בסופו של דבר מביאות לחוסר אפקטיביות בסביבת ההנהלה ונזקן לעסק רב מעלות השכר עצמו.

בונוס – אמור להיות תגמול עבור עמידה ביעדים, או הצלחה מעבר ליעדים שנקבעו. הקריטריונים המזכים בבונוס, וגובהו, אמורים להיקבע מראש. הזכאות לבונוס נקבעת על בסיס מדידת הביצועים לאורך תקופה שנקבעה מראש. גם כאן, אין מקום לשוויון בין מי שממלאים תפקידים שונים. יתר על כן, חלוקת בונוס ללא שנקבע על מה ולמה הוא מחולק מעקרת אותו ממהותו והופכת אותו לרכיב אינהרנטי בשכר.

אופציות – בחברות רבות נהוג כי חלק מתיגמול המנהלים יהיה בתכניות אופציות שמטרתן לסנכרן את אינטרס המנהלים עם אינטרס בעלי המניות בהשאת ערך החברה. כאשר אחד או יותר מבני המשפחה משמש בתפקיד ניהולי ראוי לשתף אותו בתכנית האופציות למנהלים ולהבחין בכך בין היותו בן משפחה (בעל מניות בפועל או בפוטנציה) ובין היותו מנהל שתפקידו לפעול לטובת החברה ובעלי מניותיה (דוגמת אלי הורביץ ב"טבע" )

יש לציין כי בעולם התאגידי, קיים לעיתים קרובות ערוב בין אופני התיגמול האלה. כך, המשכורת כשלעצמה אינה מייצגת בהכרח את הערך הכלכלי האמיתי של מקבלה. ערכו הכלכלי, וערכו עבור החברה משתקפים בסך כל התמורות שהוא מקבל עבור תפקידו הניהולי, קרי משכורת, בונוס ואופציות.

בעסקים משפחתיים פרטיים, בהם אופציות אינן קיימות, הבונוס או כל הסדר של חלוקת רווחים, צריך להיחשב כחלק מהתגמול הניתן בגין התפקיד הניהולי של בן המשפחה.

דיבידנד – חלק מרווחי החברה, שיועד לחלוקה בין הבעלים. בעוד שמשכורת ודיבידנד שייכים למעגל ניהול העסק, ומגיעים למי שנושא בתפקיד ניהולי, הדיבידנד שייך למעגל הבעלות. דור ההמשך זכאי לו אם קיבל מניות בחברה. ולא מכוח העסקתו בעסק המשפחתי. גובה הדיבידנד מתוך סך הרווחים, נקבע ע"י הבעלים (או הדירקטוריון, באם ישנו ). חלוקת הדיבידנד נעשית באופן מותאם לאחוזי הבעלות המוחזקים ע"י כל אחד. ישנן משפחות הנוהגות לחלק לבני דור ההמשך שאינם בעלי מניות, "פנטום דיבידנד". כלומר, הן מעבירות חלק מכספי הדיבידנד של הבעלים לילדיהם, על פי נוסחת חישוב הנקבעת מראש. שיטה זו מאפשרת לבני דור ההמשך ליהנות באופן משמעותי מהנכסים שצברו ההורים, על פי נוסחה הקושרת את הסכום המתקבל, לביצועי החברה באותה שנה. הדיבידנד עשוי לעודד את הצעירים להתעניין בעסק המשפחתי, ואף לרצות לשבת בדירקטוריון שלו, כדי להשפיע. חשוב לזכור ש"פנטום דיבידנד" ניתן לדור ההמשך מכוח היותו צאצא של הבעלים, ולכן ניתן לצפות שהוא יחולק באופן שווה ביניהם.

מתנה – בקטגוריה זו עוברים ממעגל הבעלות ומעגל הניהול למעגל המשפחה. אנחנו עוברים מהכיס של הבעלים, לכיס של אבא ואמא. למרות שייתכן שאלו אותם אנשים, הסיפור הוא שונה. בכיס הזה הכסף פרטי לחלוטין. אין שום חוקים חיצוניים המכתיבים איך וכמה לתת. הכול מותר: מכונית, דירה, סכום חודשי קבוע, כיסוי המינוס בבנק, או מוצרי מכולת לשבת. המצב הרווח הוא העמסת עלות המתנות על חשבון העסק בלי שיהיה כלל מוגדר למקבל כי מדובר למעשה במתנה.

הכול כשר, אבל לא הכול נכון.

בשאלה הזו של "מה נכון" מתלבטות כמעט כל המשפחות בין אם יש למשפחה עסק או נכסים, ובין אם זוהי משפחת שכירים עם רמת הכנסה ממוצעת. כשדור ההמשך מגיע לגילאי 20-40, מוצאים עצמם ההורים מתלבטים בשאלה של איך, כמה ומתי לתת לילדים מהנכסים שצברו.  בעניין הזה "כל משפחה היא עסק משפחתי "אז איך יודעים מה נכון בנתינה של כסף?

חשוב לשאול מה אנחנו רוצים להשיג במתן הכסף? מענה לצרכים של כל ילד? הבטחת הכנסה? רווחה כלכלית? עצמאות כלכלית? ודאות כלכלית המאפשרת תכנון העתיד? קשר קבוע בין הורים לילדיהם, באמצעות התלות הכלכלית? שוויון בין הילדים? עידוד ליזמות? דחיפה ללימודים ופיתוח אישי? אלו ואחרות הן מטרות אפשריות. לכל אחת מהן השלכות מעשיות לגבי צורת הנתינה, מועדה, והתנאים הנלווים לה.

נתינה היא עניין רגשי. היא יכולה להיות מעצימה, או מסרסת. היא יכולה להיות מלכדת או מפרידה בין בני משפחה, מעודדת תלות או עצמאות. נתינה יכולה להעביר מסר של אמון ובטחון, או מסר של אי אמון ביכולתו של המקבל לנהל את עצמו באחריות ובגרות. היא יכולה לשדר התמקדות פנימה, לתא המשפחתי (חינוך, צריכה, מימוש אישי), או פנייה החוצה לקהילה ולחברה (קרן פילנתרופיה משפחתית, עשייה קהילתית משותפת). על מנת להבטיח שהנתינה מהווה מנוף להשגת המטרות של ההורים, ולא פועלת בכיוון ההפוך, יש לוודא את קיומם של שלושה תנאי סף: ערכים ברורים, מיומנויות לניהול הכסף, ותקשורת בין בני המשפחה.

ערכים – חשוב שהנתינה והקבלה יעשו בהקשר של ערכי המשפחה, יהיו אשר יהיו: ערכים של חריצות, רווחה, צניעות, התפתחות, שפע, חדשנות, יזמות וכו'. לא פחות חשוב שהערכים יהיו מוסכמים ומשותפים לרוב בני המשפחה, ובכל מקרה, שיהיו מתוקשרים וידועים לכולם

מיומנויות – משפחות הרוצות לעודד עצמאות של דור ההמשך, ולהעביר מסר של אמון ביכולות של הצעירים לנהל את חייהם, מחליטות לעיתים לתת לכל ילד סכום כסף (מיליון ₪ ומעלה), אותו כל אחד ינהל כרצונו, ויתכנן את חייו על פי סדרי העדיפויות שלו. צעד כזה משדר מסר אמון והעצמה, והוא מבורך במקרים רבים. אבל, ניהול כסף מצריך ידע וכלים. בלעדיהם, מתנה בגודל כזה משולה להענקת מטוס, למי שאינו יודע להטיסו. המתנה עלולה להפוך לעול, ויותר מזה, להיות אפילו מסוכנת לבעליה. חיוני לברר שהמקבלים מסוגלים לנהל את תקציב הבית שלהם, כמו גם את תיק הנכסים. משפחות נעזרות במאמנים, מנטורים או גורם מקצועי אחר כדי לפתח את הכישורים הנחוצים לבני דור ההמשך. ישנם גם גופי Family Office המקיימים "מועדון משקיעים" של דור ההמשך של המשפחה, בו הצעירים לומדים את שוק ההון ומתרגלים אסטרטגיות של השקעת כסף ומדיניות סיכונים, בהדרכה של מומחה.

תקשורת – לעיתים תכופות אנחנו פוגשים משפחות בעלות עסקים או נכסים, שדור ההמשך שלהם מתקשה לזהות את מדיניות הנתינה של ההורים, וכתוצאה מכך אינו מצליח לתכנן את עתידו ומרגיש "תקוע", בהמתנה להחלטות ההורים. ילדים שרוצים לצאת מהעסק המשפחתי ולהקים עסק עצמאי, אך אינם יודעים אם ואיזה סיוע יקבלו מהוריהם, ולכן מעדיפים להישאר ב"כלוב הזהב" .  אחים שאינם רוצים שאח אחר יתקדם בניהול העסק, מחשש שהוא ישתלט על חלקם בנכסים המשפחתיים. ילדים הגרים בבית שההורים קנו להם, שההוצאות עליו גדולות מכפי יכולותיהם הכלכליות, אך נשארים בו, מחשש שאם ירצו לשנות, לא יקבלו תמיכה כלל.

כדאי לזכור תמיד שהכסף העובר מיד ליד בתוך המשפחה, הוא קצה הקרחון הנראה לעין. מתחתיו ישנן שכבות רבות של מטענים רגשיים, חששות, חשבונות ישנים, והנחות סמויות שהתבססו במשך שנים רבות של אי בהירות. מטיבם של מצבי חוסר ודאות, שהם גורמים לאנשים לשרטט לעצמם את התרחישים הגרועים ביותר, ולהתנהג כאילו התרחיש כבר מתקיים. לכן, לא כדאי לחסוך בתקשורת, בהסברה, וביצירת הזדמנויות לשיחה פתוחה בנושאים אלו. אנחנו ממליצים להורים לקיים שיחה עם כל ילדיהם במשותף, ולאחר מכן, שיחה נפרדת עם כל אחד מהם. ייתכן שיהיה צורך ביותר משיחה אחת, וללא ספק יהיה צורך לחזור ולפתוח את הדיון אחת לתקופה (שנה או שנתיים). זאת, מכיוון שמצבים משתנים וצרכים חדשים נולדים.

מומלץ לחשוב על ניסוח אמנה משפחתית שתעגן בכתוב את ההסכמות וההבנות בנושאים אלו.  ראה מאמר על אמנה משפחתית.

10 עצות לנתינת כסף לדור המשך:

1. לשמור על הפרדה בין הכיסים: כיס המשכורת, כיס הבונוס, כיס הדיבידנד וכיס המתנה. ללמד את בני המשפחה את ההפרדות ביניהם, ולהימנע מערבוב. לדוגמא, העלאת משכורת לבן שנולדו לו תאומים, היא בלבול בין משכורת למתנה. חלוקת דיבידנד רק לבנים העובדים בעסק היא בלבול בין זכאות מתוקף היותם בנים של הבעלים, לבין זכאות לתגמול עבור עבודה בחברה. מתן משכורת מהעסק למי שאינם עובדים בו, כדי לממן את אחזקתם בתקופת הלימודים, הוא אולי צעד נכון מבחינה מיסויית, אבל שגוי מבחינת יצירת התלות של דור ההמשך בעסק. יחד עם זאת , אם בסופו של דבר שיקולי תכנון המס גוברים ומחליטים להעניק מכיס אחד למטרה אחרת, חשוב להבהיר זאת לבני המשפחה על מנת שלא יתבלבלו בעצמם.

2. לבדוק את ההלימה בין ערכי המשפחה השונים, וכן בין הערכים למטרות. ערך של יזמות יכול לעמוד בסתירה לערך של אי לקיחת סיכונים. הורים המגדירים את שניהם כערכים שלהם, יתקשו להחליט האם לתמוך כספית בילד הרוצה להקים עסק קטן משל עצמו, מחשש שזהו סיכון כספי, המנוגד לערך של אי לקיחת סיכונים. ערכים שונים מכתיבים תכניות נתינה שונות. אם לא מזהים את הניגוד ומבררים אותו, מתקבלת מדיניות נתינה מבולבלת ומבלבלת את המקבלים, כמו גם את הנותנים. לדוגמא, הורים המאמינים בערך של מימוש אישי, ומטרתם להביא את ילדיהם לעצמאות אישית וכלכלית, אבל נוהגים להזרים כסף לחשבון הבנק של הבן/בת, בכל פעם שהוא חורג, פועלים באופן המנוגד לערכים ולמטרות שלהם.

3. להגיע לעמדה מוסכמת על שני ההורים. צפוי ולגיטימי שלכלאחד מההורים תהיה דעה שונה לגבי הנתינה לילדים וטוב שכך – במשפחות חושבים לפעמים בטעות ש"אם אתה אוהב אותי, אתה בודאי חושב כמוני". יחד עם זה יש כאן שותפות בין ההורים, וחשוב להגיע למדיניות המוסכמת על שני ההורים, שאם לא כן, דור ההמשך ייכנס בסדקים שבין העמדות, ויערער את היכולת לבנות תכנית שיש בה ממלכתיות והוגנות. ניסיוננו מראה גם שללא הסכמה בין ההורים, אף אחד מהם לא לוקח אחריות מלאה על יישום התכנית, שכן היא "לא שלו". יש לצפות שבמצב זה הנתינה בפועל תהיה אקראית, מונעת מצרכים דחופים ואמוציות, ולא מחזקת ומגדלת.

4. להבין את ההוויה של Paper rich, cash poor. ילדים להורים בעלי נכסים מוצאים את עצמם במצב מתסכל ומבלבל שבו הם הבעלים העתידיים של נכסים רבים. הוריהם מצפים מהם להרגיש אמידים, והחברה סביבם מצפה שינהגו כמי שהרווחה מצויה אצלו. אבל בפועל, לעיתים קרובות הם משתכרים משכורת ממוצעת בעסק המשפחתי או במקום עבודה אחר, ושאר ההטבות מגיעות אליהם רק כמתנות מזדמנות מההורים. התסכול גדול עוד יותר מכיוון שההורים, בעלי הנכסים, אינם מבינים את המצב, ואינם אמפאתיים למלכוד הזה. זהו מצב מוכר בעסקים משפחתיים בכל עמי העולם.  תקשורת פתוחה בין הדורות מסייעת להורים להבין את הקושי. לעיתים מומלץ לתת לכל ילד סכום כסף הגדול ממה שנחוץ לו למחייה, כך שיוכל לנהל אותו כרצונו, ולהתאמן

5. לתת את מה שנותנים, בזמן הנכון. בשנות ה- 20 ואפילו ה-30 לחיים, דור ההמשך חי בשלום יחסי עם הידיעה שהכסף שייך להורים, ושהם יקבלו מה שההורים ירצו לתת, בזמן שירצו. משנות ה- 40 ואילך, מתחזקת תחושת התסכול הנובעת מההכרה שייתכן שרק סביב גיל 60-70 (עם מות ההורים), יוכלו להגיע לעצמאות כלכלית, בעוד שבני גילם שהלכו בדרך עצמאית, הינם אדונים לחייהם ונכסיהם, קטנים או גדולים ככל שיהיו. מומלץ להורים לשקול העברה של חלק מהנכסים המשפחתיים לילדיהם, בחייהם.

6. הבטחת הביטחון הכלכלי של ההורים. הנתינה המוצעת לעיל אפשרית כל עוד אין בכך פגיעה בביטחון הכלכלי של ההורים בשנות זקנתם. על ההורים לתכנן את ביטחונם הסוציאלי באופן שיאפשר את פרישתם מהעסק בעת שיבקשו לעשות זאת.

7. לקיים תקשורת פתוחה עם דור ההמשך. לא קל להורים לדבר עםהבנים על חלוקת נכסים, בין בחיי ההורים, ועוד יותר מכך, אחרי 120. ישנם המאמינים שכתיבת צוואה עלול לזרז את בוא המוות, וישנם עורכי דין המזהירים כותבי צוואות מפני חשיפת התכנים בפני דור ההמשך, פן הילדים ינסו לקחת מהוריהם. אנחנו מאמינים שילדים זקוקים לדעת שהוריהם מסודרים ומוגנים כלכלי, וכן שבחיי ההורים ניתן ליישב מחלוקות ותחושות קיפוח בין הבנים, דבר שקשה מאד לעשות אחרי לכתם. בנוסף, ראוי לאפשר לדור ההמשך לדעת מראש את תכניות ההורים, כדי שוכל לבנות את חייו על בסיס מציאותי, ולא על בסיס פנטזיות. לכן, מומלץ לקיים תקשורת משפחתית על ערכי המשפחה, מטרות נתינת הכסף, ובחינה האם הכסף שאנחנו נותנים בפועל, נמצא בהלימה עם הערכים והמטרות שעליהם הסכמנו. בהמשך, מומלץ לחשוף בפני דור ההמשך את תכניות חלוקת הכסף, בחיי ההורים ולאחריהם.  הדרכה בנושא תקשורת בין דורית עשויה לסייע במשימה מורכבת זו.

8. להבהיר את דילמת השוויון לעומת הדיפרנציאציה בין ילדים במשפחה. מרבית המשפחות יסכימו לעיקרון שמה שדור ההמשך מקבל מתוקף היותו צאצא/ים של הוריהם, צריך להינתן באופן שווה. חלק מהמשפחות יסכימו שמה שדור ההמשך העובד בעסק המשפחתי מקבל מתוקף עבודתו, צריך להינתן בהלימה לתפקיד ולתרומה. במקביל, בן משפחה הלוקח / מקבל את האחריות להמשך השגשוג של העסק, למען כל בני המשפחה, עלול להרגיש מנוצל, משום שהנטל עליו בעוד שהתמורה מתחלקת שווה בין האחים. תרגום העקרונות לתכנית מעשית מצריך, לכן, תקשורת פתוחה, שקיפות, ולב פתוח לשמוע ולהבין את כולם. ההחלטה, בסופו של דבר, נתונה להורים.

9. לבצע הערכה של יכולת דור ההמשך להיות שותפים. יועץ מקצועי יכול לסייע למשפחה לבחון האם דור ההמשך רוצה / יכול להיות בעלים של נכסים במשותף, ולקבל החלטות משותפות לגביהם, או שנכון יותר לתת לכל אחד את חלקו. במאמר של דר' אורניה ינאי www.ami-fb.com היא נוגעת במאפיינים המנבאים הצלחה של שותפות אחים. במידה ותנאים אלו קיימים, והמשפחה רוצה בשותפות של דור ההמשך, כדאי להשקיע באימון ותרגול שותפות זו, כדי להבטיח את יכולתה לעמוד באתגרים רגשיים, משפחתיים וכלכליים עתידיים.

10. לפתח נתינה לקהילה – פילנתרופיה. יותר משהנתינה מעשירה את מקבליה, היא מגדלת ומעצימה את נותניה. ניהול משותף של הנתינה המשפחתית יכול לאחד את המשפחה סביב פעילות משותפת, המוסכמת על כולם. הדור המבוגר יכול לתת לצעירים סכום של כסף, לצורך פעילות צדקה משותפת, או ששני הדורות מכנסים מפגש משפחתי להחלטה על פעילות פילנתרופית המתאימה למטרות המשפחה וערכיה.

לסיום, כשוורן באפט וביל גייטס החליטו על תכניתם לחלוקת כסף במשפחה, הם יצרו כותרות בכל עיתוני העולם. רובנו עושים זאת בפורום משפחתי, הרחק מעין הציבור. אבל השאלות וההתלבטויות אינן כה שונות, כפי שנראה לנו ממבט ראשון. גם הם היו צריכים לשאול את עצמם מה הערכים והמטרות, ואיך לנהוג כך שהכסף ישמש להעצמת בני המשפחה, ולא יפעל נגדם. בסכומים הרבה יותר צנועים, שבהם רובנו עוסקים,אותם העקרונות תופסים, כי כל משפחה היא עסק משפחתי!