טיפים להכשרת מוביל בעסק משפחתי / פרופ' וורד

בזמן האחרון התאספו לנו בצוות דורות כמה פרוייקטים שהעלו את השאלה מה התהליך הנכון להכשרתו של מי שיוביל את העסק המשפחתי בדור הבא. ברוב המקרים האלו, מדובר בבעלי עסקים בגילאי ה- 50 המאוחרות או בתחילת שנות ה-60 לחייהם, אשר ילדיהם סביב גיל 30. ההורים מרגישים לעיתים שמועד ההחלפה עדיין מעבר לקו האופק ואילו הצעירים חושבים על מספר שנים קטן.  חשוב לכן לשים מסגרת זמן ברורה: לרוב מדובר בכעשר שנים של הכנה, והשאלה המתעוררת היא מה צריך לעשות בשנים האלה.

מכיון שהנושא עלה כמה פעמים, בחרתי להביא תמצית ממאמר קלסי של פרופ' וורד בנושא זה.  נראה שהדברים לא איבדו מהרלבנטיות שלהם, למרות 17 השנים שעברו. (פורסם בכתב העת:  Family Business Review ב- 1997). פרופ' וורד הינו מבכירי היועצים לעסקים משפחתיים בעולם.  הוא כתב ספרים טובים וחשובים על עסקים משפחתיים, ביניהם הספר "תכנון אסטרטגי לעסקים משפחתיים", אשר תורגם לעברית. היתה לי הזכות לעבוד לצידו של ג'ון במשך 5 שנים, ולהכיר מקרוב את חכמתו, את ניסיונו העשיר ואת דרכו המיוחדת להגיע לליבם של כל בני המשפחה, בדרך ליצירת שינוי.

בהמשך המאמר אשתמש בלשון זכר למען נוחות הכתיבה, למרות שלעיתים קרובות מדובר בבת ממשיכה.

אומר פרופ' וורד: הכשרת המוביל העתידי בעסק משפחתי חייבת לכלול את מרכיבי ההכשרה המקובלים בכל מסלול ניהולי:

• לימודים אקדמיים.

• ניסיון מעשי בתחומים שונים של העסק ובדרגות הירארכיה שונות.

• יכולת ניהולית והכרות עם התעשייה ועם חברות אחרות.

אבל מעבר לכך יש לו 4 המלצות המכוונות דוקא להורים:

1. אפשר לדור הצעיר להוביל שינוי. עבור בנים ממשיכים של הורים שהקימו או ניהלו עסק מצליח, יצירת שינוי הינה אתגר קשה במיוחד. עצם הרצון לשינוי נתפס לעיתים קרובות ככתב אישום כלפי העבר, או כביקורת אישית על ההורה.  לכן, על ההורה לסייע בקידום השינוי ולמקד את השיח הארגוני סביב השאלה כיצד תורם צוות ההנהלה להצלחת החברה.

2. למד לחלוק קרדיט על הצלחות. חשוב שההורה יימנע מלקחת לעצמו קרדיט על הצלחות. במקום זה, עליו לעודד תרבות של קרדיט צוותי.  כך יוכל הבן לפתח רקורד של הישגים המזוהים אתו או עם הצוות שלו.

3. בנה תכנית חניכה הכוללת תכנים ויעדים ונפרסת על פני שנים. יש מספר חוויות חניכה התורמות רבות להכשרת הבן הממשיך:

• עבודה מחוץ לעסק המשפחתי לפני הכניסה אליו.

• התנסות בהתמודדות עם הדרישות והציפיות של העולם שמחוץ לעסק המשפחתי דרך פעילות בארגונים אזרחיים (מועצת עיר, ועד הורים, מפלגה וכד'), וכן בעשייה פילנתרופית ואיגודים מקצועיים (התאחדות תעשיינים, לשכת מסחר ועוד).

• עיסוק בבניית אסטרטגיה וחזון לעסק ולבעלות. בניית החזון והאסטרטגיה מתוך שיתוף והסכמה של ההנהלה והבעלים, הינה התנסות חשובה המצריכה הבנה עסקית יחד עם יכולת בינאישית ומנהיגות.

4. קבע תאריך יעד להעברת האחריות והשליטה לדור הבא. חוסר הודאות ביחס למועד העברת המושכות עלול להיות גורם מעכב עבור הבן הממשיך.  הורים הקובעים תאריך יעד הרבה זמן מראש הינם לרוב רגועים יותר ומוכנים טוב יותר לתקופת הפרישה. במקביל, ממשיכיהם שומרים על מוטיבציה גבוה ומחויבות חזקה להמשך גידול העסק. אין דבר המעכב את התפתחות העסק המשפחתי יותר מאשר חוסר הנכונות או העדר היכולת להאציל שליטה וסמכות לדור הבא.

עד כאן דברי ג'ון וורד והם מדברים בעד עצמם.  אני מבקשת להוסיף רק שתי הערות:

פרישה של ההורה המייסד / מוביל. בשונה מג'ון וורד, אינני מאמינה במושג "פרישה". אני פוגשת בעלים של עסקים משפחתיים רבים המצהירים שאינם רוצים "לצאת לפנסיה" וחשוב להם להמשיך בעשייה משמעותית, ככל שיוכלו. עם זאת אני סבורה שנכון לאדם לשנות את עשייתו ולהתאימה לשלב בו הוא נמצא, בכל גיל.  בעלים של חברה שניהל אותה במשך למעלה מעשרים שנה והגיע לעשור השביעי לחייו, אינו צריך להיאחז בתפקיד המנכ"ל. ייתכן שיוכל להביא ערך רב לחברה ולמצוא עניין אישי בתפקיד של יו"ר, כאשר מתחתיו פועלים בנו או בתו, כמנכלי"ם.

פיתוח יכולת למנהיגות משפחתית. במאמר זה מתמקד פרופ' וורד בטיפים להורה.  במקומות אחרים הוא כותב באריכות על הצורך לפתח אצל הממשיך כישורים של מנהיגות משפחתית, יכולת התמודדות עם קונפליקטים, ובניית שיתוף ואמון בקרב בני משפחתו – שותפיו.  אנחנו בדורות יודעים שגם הממשיך המוכשר ביותר לא יוכל להנהיג את העסק המשפחתי ללא תמיכת שאר בני המשפחה.  לכן, אנחנו מפתחים את הדיאלוג בין האחים ועוסקים במקומם ומעורבותם של כולם בבעלות. על כך בפוסט שכתבתי בעבר:אחים זה אחלה.