מהנהגה משפחתית למנכ"ל שכיר - כללים לשמירה על העסק המשפחתי

מעבר מוצלח מניהול משפחתי למנכ"ל שכיר: כללים לשמירה על העסק המשפחתי

מאת ד"ר ג'ניפר פנדרגסט, ד"ר סטיב מק'קלור, ינואר 2009 (Jennifer Pendergast, Ph.D., Steve McClure, Ph.D.)

ככל שעסק משפחתי עובר מדור לדור, הסבירות לכך שהוא יצטרך להסתמך על מנהיג מחוץ למשפחה גדלה. עקב מחסור בעניין או בכישורים, עסקים משפחתיים רבים נאלצים למנות מנכ"ל חוץ-משפחתי. היכולת לצלוח את השינוי הזה בהצלחה היא אחד הגורמים המכריעים לגבי הישרדותו של העסק המשפחתי.

מוצגים בהמשך ממצאים של יועצי FBCG וחוקרים אחרים מקרב עמי העולם, באשר למרכיבים של חברות משפחתיות שעברו בהצלחה מניהול משפחתי לבעלות משפחתית.

תודתנו נתונה למייסדים שלנו, קרייג ארונוף וג'ון וורד, על מספר תובנות המתועדות בספרים ובמאמרים הרבים שלהם.

דירקטור משפחתי אמין

משפחות מצליחות גילו שדירקטורים מבין חברי המשפחה אשר מסוגלים להיות מעורבים באסטרטגיה העסקית, ויחד עם זאת לייצג את נקודת המבט הייחודית של הבעלים בעסק המשפחתי, הם בעלי השפעה רבה הן במועצת המנהלים והן בקרב החוג הרחב יותר של שאר בעלי המניות מתוך המשפחה. בפרט, הם עשויים להביא תרומה בנושאים חשובים כגון:

• לוודא כי המטרות, הערכים, והחזון העתידי של מחזיקי המניות המשפחתיים מקבלים ביטוי ברור בסדרי העדיפויות באג'נדה של מועצת המנהלים ושל המשפחה.

• לדבר במונחים ברורים ונייטרלים, כאשר העסק המשפחתי נתקל בניגוד עניינים בין טובת המשפחה לטובת העסק.

• לשמש כחוליית התקשורת החיונית בין מועצת המנהלים ובין המשפחה, בפרט נוכח התפתחות פוטנציאלית של קונפליקט, כך שהמשפחה מרגישה שהיא מיוצגת היטב במועצת המנהלים, ומועצת המנהלים מרגישה שהיא מסוגלת לפעול תוך התחשבות באינטרסים המשפחתיים.

כל אחת מתרומות אלו מתעצמת כאשר הדירקטורים המשפחתיים רואים את תפקידם בראש ובראשונה כמייצגי כלל המשפחה, ולא כמייצגי האינטרסים האישיים שלהם או של הענף המשפחתי שלהם.

דור המשך של בעלים, פעיל ובעל יכולת

מדובר בבני הדור השני או יותר, שרבים מהם לא מועסקים בחברה המשפחתית, אך לוקחים אחריות פעילה על התפקידים החשובים שבעלי מניות משפחתיים צריכים לאחוז בהם, בפרט:

• מימוש השליטה המשפחתית כך שהחלטות מאוחדות בנוגע לחזון ומטרות הבעלות יועברו להנהלה ולמועצת המנהלים.

• תחזוקה, לאורך זמן, של חזון משכנע ומנוסח היטב של עתיד המיזם המשפחתי.

• חינוך של דור ההמשך ושל ילדיהם בנושא התפקיד של בעלי מניות פעילים ובעלי ידע, והקניית מיומנויות למעקב אחר פעילות החברה.

מנגנון שליטה משפחתית

מנגנון זה מכיל מקום וכללים לקבלת החלטות כמשפחה וכקבוצת שליטה על מנת לנהל את מערכת היחסים של המשפחה עם העסק. גוף השליטה המשפחתי (למשל מועצה משפחתית, אסיפה משפחתית) עשוי לקחת תפקיד מוביל בהבהרת ציפיות המשפחה מהנהלת העסק המורכבת ממנהלים שכירים.

דירקטורים בעלי יכולות ובלתי תלויים

כאן מדובר באנשים שאינם בני משפחה, שהינם בעלי כישורים, חושבים, מסורים, ומייצגים תחומי מפתח אסטרטגיים קריטיים לעסק. חשוב מכך, מבינים את נקודות המבט החשובות של עסק משפחתי, יכולים לפתור קונפליקטים מורכבים בין משפחה לעסק, לפעול בערנות, ולזכות באמונם של בעלי המניות המשפחתיים. הם עוזרים להבטיח לבני המשפחה כי הנהלה חוץ- משפחתית תהיה אחראית להשגת מטרותיהם, ערכיהם וחזונם.

המנכ"ל השכיר הנכון

המנכ"ל השכיר הראשון צריך להיות בעל תכונות שיסייעו למשפחה לעבור מניהול פעיל לקבלה ותמיכה במנכ"ל השכיר. לצורך כך הוא צריך להיות בעל מאפיינים כגון:

• מוותר על האגו האישי- המנהל הוא בונה צוות ושחקן צוות, שנותן קרדיט על הצלחה לדור הקודם של הנהגה משפחתית; נותן בסיס איתן למחזיקי המניות המשפחתיים ולתרבות העסקית שנובעת מכך; ומחויב לארגון העובדים. הופעותיו האישיות בציבור ממוזערות למינימום, ויחסי הציבור שלו תואמים לתרבות המשפחתית.

• מעריך את העסק המשפחתי- המנכ"ל רואה את הבסיס של מחזיקי המניות המשפחתיים כיתרון תחרותי שיש לטפח, לפתח, ולנצל באופן מקסימלי. כלומר, המנכ"ל מחויב לתקשורת פרואקטיבית עם הבעלים והעובדים (גם להקשיב וגם להסביר וללמד) וליצירת מערכות יחסים עם מנהיגים משפחתיים בעלי השפעה. ועדיין, מנהיגותו היא מעבר להשפעת מועצת המנהלים.

• אדיב, נחוש, והוגן- המנכ"ל צריך להיות מסוגל לאכוף חוקים באופן עקבי ואחיד, גם כשזה לא פופולרי או אהוד (למשל, בהחלטות הנוגעות להעסקת בני משפחה). בד בבד, הוא או היא מאמנים ותומכים בבני משפחה שצריכים לבצע מעברים בתפקידיהם, ושומרים על דיסקרטיות סביב מעברים אלה. הוא מפגין אובייקטיביות בטיפול בחלקים שונים של העסק וענפים שונים של המשפחה, שמטרותיהם עשויות להימצא בניגוד עניינים זו עם זו.

• יוצר שינוי באופן לא מאיים- המנכ"ל יכול להביא לעסק את התועלת שבנסיון ופרספקטיבה חיצוניים מבלי לבקר את התהליכים הנוכחיים, ויכול לעזור לעסק המשפחתי להתפתח לעסק מקצועי באופן שלא מאיים על ההיסטוריה והתרבותשל המשפחה והעסק.

• מפגין מחויבות כלפי העסק- גם מבלי לעקוב שהיה שם בעבר, המנכ"ל יכול להפגין הערכה ומחויבות כלפי העסק שהמשפחה בנתה במשך שנים.

• מסוגל לזכות באמון המשפחה- המנכ"ל זוכה באמונה של המשפחה על ידי הקשבה והפנמה של מסרים מהעובדים ומחזיקי המניות, הפגנת עקביות בפעולה, ולקיחת אחריות על טעויות שנעשו.

תהליך מעבר מוגדר היטב

על מנת להבטיח את קבלתו של המנהל החיצוני, חיוני שבראייתם של בעלי המניות והעובדים תהליך קבלת ההחלטה יהיה הוגן ואובייקטיבי. הדרישות עבור המשרה צריכות להיות מוגדרות היטב ומותאמות לצרכי העסק. בעלי העניין בתהליך, כולל עובדים ובעלי מניות, צריכים לקבל הזדמנות לתרום את דעתם לקביעת הדרישות. כל המעוניינים, (כולל בני משפחה ועובדים שכירים) צריכים לקבל הזדמנות להגיש מועמדות למשרה. צוות אובייקטיבי של מראיינים צריך לבחון את המועמדים. בחירה סופית של מנכ"ל צריכה להתנהל על ידי גוף בעל סמכות חוקית, על פי רוב מועצת המנהלים.

תהליכים מיטביים נוספים

מספר עסקים משפחתיים אימצו תהליכים שמסייעים ביצירת המעבר ובשימור ההצלחה של עסק בבעלות משפחתית עם מנכ"ל חוץ משפחתי ליד ההגה. למשל:

• הזדמנויות שונות ליצירת קשר- בין חברימשפחה, דירקטורים חיצוניים, והנהלה, כמו ארוחות ערב קבועות לפני ישיבות מועצת מנהלים, שבהן חברי המשפחה יכולים לבנות מערכות יחסים עם מנהלים ודירקטורים של החברה; סדנאות וסמינרים משותפים בנושאים כמו אסטרטגיה וטקטיקה עסקית וגורמים להצלחת עסקים משפחתיים; או סדנאות פרטיות בנושאים כמו יתרון תחרותי עסקי ביחס לערכי המשפחה, שיטות קידום עובדים, כלכלת שוק, ואסטרטגיית השקעות.

• דירקטורים חיצוניים משמשים כוועדת העסקה משפחתית- כך שכל החלטות התעסוקה הנוגעות לבני משפחה יבחנו על ידי הוועדה מבחינת ההוגנות שבהן, תוך שהמשפחה הרחבה מבינה שהדירקטורים מבצעים את התהליך הזה ושפעולות הניהול הן הוגנות.

• בדיקת ספרי חשבונות ושמירה על כרטיס מדדים מאוזן BSC))- מועצת המנהלים בוחנת בתשומת לב את האופן בו ההנהלה מיישמת ומממשת את ערכי ואמונות המשפחה, ומנהל את העסק בהתאם לאקלים העסקי ולדרישות השוק.